NAMA : Dimas Febriansyah Ramadhan
kelas : 3PA17
NPM : 13514098
TUGAS SOFTSKILL KE 3
A. CONTROLLING FUNGSI MANAJEMEN
1. Pengertian Controlling Manajemen
Controlling manajemen atau disebut dengan
pengawasan manajemen. Pengawasan merupakan fungsi manajerial yang keempat
setelah perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan. Sebagai salah satu fungsi
manajemen, mekanisme pengawasan dalam suatu organisasi memang mutlak
diperlukan. Pelaksanaan suatu rencana atau program tanpa diiringi dengan suatu
sistem pengawasan yang baik dan berkesinambungan, jelas akan mengakibatkan
lambatnya atau bahkan tidak tercapainya sasaran dan tujuan yang telah
ditentukan.
Menurut Atmosudirdjo mengatakan bahwa pada pokoknya
controlling adalah keseluruhan dari pada kegiatan yang membandingkan atau
mengukur apa yang sedang atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma,
standar, atau rencana-rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Jelaskan Langkah-Langkah controlling fungsi
manajamen
a. Tahap penetapan standar
Tujuannya
adalah sebagai sasaran, kuota dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan sebagai patokan standar
b. Tahap penentu
pengukuran pelaksanaan kegiatan
Digunakan sebagai
dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan scara tepat.
c. Tahap pengukuran
pelaksanaan kegiatan
Beberapa proses yang
berulang-ulang dan kontinu yang berupa pengamatan, laporan, metode, pengujian
dan sampel.
d. Tahap pembandingan
pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan
Digunakan untuk
mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya, juga digunakan
sebagai alat pengambilan keputusan.
e. Tahap pengambilan
tindakan koreksi
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi
penyimpangan dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.
3. Jelaskan Tipe-tipe Controlling Manajemen
Pada dasarnya ada beberapa jenis pengawasan
yang dapat dilakukan, yaitu :
1. Pengawasan Intern dan
Ekstern
Pengawasan intern adalah pengawasan yang
dilakukan oleh orang atau badan yang ada didalam lingkungan unit organisasi
yang bersangkutan. Pengawasan dalam bentuk ini dapat dilakukan dengan cara
pengawasan atasan langsung atau pengawasan melekat (built in control) atau
pengawasan yang dilakukan secara rutin.
Pengawasan ekstern adalah pemeriksaan yang
dilakukan oleh unit pengawasan yang berada diluar unit organisasiyang diawasi.
2. Pengawasan
Preventif dan Represif
Pengawasan prevetif lebih dimaksudkan sebagai
pengawasan yang dilakukan terhadap suatu kegiatan sebelum kegiatan itu
dilaksanakan, sehingga dapat mencegah terjadinya penyimpangan. Lazimnya,
pengawasan ini dilakukan pemerintah dengan maksud untuk menghindari adanya
penyimpangan pelaksanaan keuangan negara yang akan membebankan dan merugikan
negara lebih besar. Di sisi lain, pengawasan ini juga dimaksudkan agar sistem
pelaksanaan anggaran dapat berjalan sebagaimana yang dikehendaki. Pengawasan
preventif akan lebih bermanfaat dan bermakna jika dilakukan oleh atasan
langsung, sehingga penyimpangan yang kemungkinan dilakukan akan terdeteksi
lebih awal.
Disisi lain pengawasan represif adalah
pengawasan yang dilakukan terhadap suatu kegiatan setelah kegiatan itu
dilakukan. Pengawasan model ini lazimnya dilakukan pada akhir tahun anggaran,
dimana anggaran yang telah ditentukan kemudian disampaikan laporannya. Setelah
itu, dilakukan pemeriksaandan pengawasannya untuk mengetahui kemungkinan
terjadinya penyimpangan.
3. Pengawasan Aktif dan Pasif
Pengawasan dekat
(aktif) dilakukan sebagai bentuk pengawasan yang dilaksanakan di tempat
kegiatan yang bersangkutan. Hal iniberbeda dengan pengawasan jauh (pasif) yang
melakukan pengawasan melalui penelitian dan pengujian terhadap surat-surat
pertanggungjawaban yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.
Di sisi lain, pengawasan berdasarkan pemeriksaan kebenaran formal menurut hak (rechmatigheid)
adalah pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah sesuai dengan peraturan,
tidak kadaluarsa, dan hak itu terbukti kebenarannya. Sementara hak berdasarkan
pemeriksaan kebenaran materi mengenal maksud tujuan pengeluaran (deolmatigheid)adalah
pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah memenuhi prinsip ekonomi yaitu
pengeluaran tersebut diperlukan dan beban biaya yang serendah mungkin.
4. a) Implementasi Strategi
Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat
strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap di mana perusahaan/organisasi
sudah memiliki tujuan, perencanaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi
sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan
dalam bentuk tindakan. Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin
tidak akan bermanfaat jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat.
Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya
suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus
usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
informasi, dan keterikatan kompensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Sasaran
operasional tahunan sebaiknya bersifat:
- Lebih spesifik daripada tujuan
- Dibatasi waktu
- Dapat diukur, dan
- Dapat dikuantifikasi
Dalam kegiatan alokasi sumber daya, ada 4 macam
sumber daya perusahaan yang
dialokasi yaitu:
a. Sumber daya keuangan (Financial resources)
b. Sumber daya fisik (Physical resources)
c. Sumber daya manusia (Human resources)
d. Sumber daya teknologi (Technologies
resources).
b) Evaluasi dan Pengawasan
Tahapan terakhir dari manajemen strategik. Biasanya, manajer ingin
mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan
baik. Semua strategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan
datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.
Ada 3 aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:
a. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi
dasar
untuk strategi saat ini,
b. Ukuran kinerja (performance), serta
c. Adanya tindakan korektif.
c) Implementasi Model
Tahapan dalam model
deskriptif manajemen strategik dalam sebuah organisasi/perusahaan ada 4, yaitu:
- Tahap Analisis Strategi (Strategy Analysis)
Analisis strategi dibagi
menjadi 2 yaitu analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal.
Kesuksesan strategi sebelumnya belum tentu menjamin kesuksesan strategi di masa
yang akan datang. Selain itu, strategi memiliki kecenderungan untuk
berubah-ubah. Menurut Worley et al (1996), penyebab perubahan
strategi pada perusahaan/organisasi dapat dikelompokkan ke dalam 4 kategori
yaitu perubahan ekonomi global, perubahan struktur industri dan persaingan,
penurunan kinerja organisasi, serta inisiatif dari pihak yang berkepentingan
dengan organisasi.
- Tahap Penyusunan Strategi (Strategy Formulation)
Setelah analisis strategi dilakukan, tahap selanjutnya adalah
penyusunan strategi. Penting dalam tahap ini, untuk mengetahui seberapa besar
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan, serta
peluang (opportunities) dan ancaman (threat) perusahaan dalam
pasar bisnis. 4 elemen ini berperan penting dalam menghasilkan sebuah strategi
yang kuat bagi perusahaan.
- Tahap Perancangan Rencana Strategi (Strategy Plan)
Dalam tahap ini, rencana strategi yang dirancang harus terarah
kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber
daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu, serta keunggulan bersaing
jangka panjang, baik dalan keadaan baik maupun buruk.
- Tahap Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Setelah menghasilkan rencana strategi, maka tahap terakhir adalah
mengimplementasikan rencana strategi itu menjadi kenyataan. Kerangka
keberhasilan implementasi model 7S dari McKinsey, 3 unsur pertamanya adalah
strategi (strategy), struktur
B. KEKUASAAN DAN
PENGARUH
1. Pengertian Kekuasaan
Konsep kekuasaan sangat pentiing untuk
memahami bagaimana orang mampu saling memengaruhi dalam organisasi (Mitzberg,
1983, 1992). Kekuasaan melibatkan kapasitas satu pihak ("agen") untuk
memengaruh pihak lain ("target"). Konsep fleksibel ini bisa digunakan
dengan berbagai cara, Istilah ini dapat mengacu pada pengaruh agen terhadap
satu atau banyak target. Kekuasaan adalah variabel dinamis yang berubah
mengikuti perubahan kondisi. Bagaimana kekuasaan dapat dihunakan dan hasil
usaha memengaruhi dapat meningkatkan atau menjatuhkan kekuasaan agen
tertentu.
Kekuasaan adalah merupakan kemampuan
memengaruhi perilaku orang lain dan sebaliknya menolak pengaruh yang tidak
diinginkan. Tetapi patut diingatkan bahwa meskipun seseorang mempunyai
kemampuan memengaruhi, tidak berari bersedia melakukannya. Power atau kekuasaan
adalah kemampuan membuat oranglain melakukan apa yang diinginkan seseorang
untuk mereka lakukan (Gibson, Ivancevich, Donnelly, dan Konopaske, 2012 : 291).
Apabila digunakan dalam kebaikan organisasi, kekuasaan merupakan kekuatan
positif untuk mencapai evektifitas organisasi tingkat tinggi.
Robbins dan Judge, (2011 : 454) memberikan
pengertian bahwa kekuasaan menunjukkan pada kapasitas bahwa A harus memengaruhi
perilaku B sehingga B bertindak sesuai harapan A. Seseorang dapat mempunyai
kekuasaan, tetapi apabila tidak menggunakannya maka menjadi kapasitas atau
potensi. Aspek paling penting dari kekuasaan adalah fungsi dependency,
ketergantungan. Semakin B ketergantungan pada A, maka semakin besar
kekuasaan A dalam hubungan tersebut.
Pengertian senada di kemukakan oleh McShane
dan Von Glinov (2010:300) yang menyatakan bahwa kekuasaan sebagai kapasitas
seseorang, tim, atau organisasi untuk memengaruhi oranglain.
Kekuasaan juga diberikan pengertian sebagai
kemampuan membujuk seseoranglain untuk melakukan sesuatu yang ingin kita
lakukan atas kemampuan membuat segala sesuatu terjadi atau ingin kita lakukan
atau kemampuan membuat segala sesuatu terjadi atau membuat segala sesuatu
dilakukan dengan cara yang kita inginkan (Schermerhorm, Hunt, Osborn &
Uhi-Bien, 2011:278)
Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa power atau kekuasaan pada hakikatnya adalah kapasitas atau
kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk membujuk, memengaruhi, dan membuat
orang lain tergantung padanya dan bersedia melakukan apa yang diinginkan.
2. Jelaskan Sumber-Sumber Kekuasaan
Dasar atau sumber kekuasaan menurut Robbins dan Judge (2011:455)
dikelompokkan dalam kategori
· Formal Power
Formal power didasarkan kepada posisi individu dalam organisasi
yang dapat berasal dari kemampuan memaksa (coerce) atau menghargai (reward)
atau dari kewenangan formal (formal authority).
· Personal Power
Personal power
bersumber pada karakteristik unik individu berupa keahlian (expertise),
penghormatan (respect) dan kekaguman (admiration) oranglain. Penelitian
mengindikasi bahwa sumber personal power adalah yang paling efektif.
3. Pengertian Dari
Pengaruh
Infuence atau pengaruh adalah penggunaan perilaku
aktual yang menyebabkan perubahan perilaku atau sikap orang lain. Pengaruh
adalah penggunaan perilaku actual yang menyebabkan perubahan sikap atau
perilaku seseorang atau kelompok organisasi. Pengaruh (influence) adalah suatu
transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau
kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang
mempengaruhi.Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005: 849), “Pengaruh adalah
daya yang ada atau timbul dari sesuatu (orang atau benda) yang ikut membentuk
watak, kepercayaan atau perbuatan seseorang.”
Sementara itu, Surakhmad (1982:7)
menyatakan bahwa pengaruh adalah kekuatan yang muncul dari suatu benda atau
orang dan juga gejala dalam yang dapat memberikan perubahan terhadap apa-apa
yang ada di sekelilingnya. Jadi, dari pendapat-pendapat tersebut dapat
disimpulkan bahwa pengaruh merupakan suatu daya atau kekuatan yang timbul dari
sesuatu, baik itu orang maupun benda serta segala sesuatu yang ada di alam
sehingga mempengaruhi apa-apa yang ada di sekitarnya.
4. Jelaskan Pengaruh Dari Tak-Tik
Empat jenis tak-tik untuk memengaruhi yang
umum bisa dibedakan menurut tujuan utamanya yaitu taktik manajemen kesan (impression
management tactics), taktik politik (political tactics), taktik
proaktif (proactive tactics), dan taktik reaktif (reactive tactics).
1. Taktik Manajemen Kesan
Taktik ini dimaksudkan untuk memengaruhi orang
agar menyukai agen atau memiliki evaluasi yang menyenangkan terhadap agen.
Contohnya mencakup pemberian pujian atau bantuan yang tanpa syarat (tindakan
mengambil hati), dan membicarakan tentang kualifikasi atau pencapaian seseorang
(promosi diri). Taktik ini digunakan pemimpin untuk memengaruhi pengikut atau
oleh pengikut untuk memengaruhi pemimpinnya.
2. Taktik politis
Taktik ini digunakan untuk memengaruhi
keputusan organisasi atau kalau tidak untuk mendapatkan manfaat bagi individu
atau grup. Beberapa pakar telah mengidentifikasikan taktik politis yang
digunakan dalam organisasi (missal Fairholm,1993; Kackmar & Baron, 1999;
Pfeffer, 1992; Porter, Allen & Angel, 1981. Satu jenis taktik politis
mencakup upaya untuk memengaruhi bagaimana keputusan penting dibuat dan siapa
yang membuatnya. Contoh tersebut mencakup agenda rapat yang membahas masalah
anda, atau memengaruhi pembuat keputusan untuk membuat keputusan untuk membuat
kriteria yang akan membuat keputusan menjadi menguntungan anda, atau memilih
pembuat keputusan yang akan mengangkat dan memperjuangkan kepentingan anda.
Taktis politik juga digunakan untuk melawan para pihak yang menentang dan
kritik yang dilakukan secara diam-diam.
3. Taktik Proaktif
Taktik ini memiliki sasaran tugas yang
bersifat langsung seperti membuat si target melaksanakan tugas baru, mengubah
prosedur yang digunakan untuk tugas yang sedang dihadapi. Memberikan bantuan
pada proyek tertentu, atau mengubah dukungan perubahan yang diusulkan. Ketika
permintaan jelas-jelas sah, relevan untuk pekerjaan tertentu, dan sesuatu yang
diketahui oleh si target cara untuk melaksanakannya, maka dimungkinkan untuk
sering mendapatkan kepatuhan dari si target untuk menggunakan “permintaan
sederhana” yang didasarkan pada kekuasaan yang sah. Tetapi, ketika si target
cenderung menolak, maka agen mungkin perlu mrnggunanakn taktik pengaruh
proaktif seperti bujukan rasional.
4. Taktik Pengaruh Reaftif
Taktik ini digunakan untuk menolak uoaya pengaruh yang tidak
diinginkan atau mengubah permintaan atau usulan agen agar lebih dapat diterima
oleh si target. Dari perspektif pengamat, agen dan si target memiliki peran
yang saling bertukar ketika taktif reaktif digunakan. Penggunaan taktik
pengaruh oleh kedua pihak merefleksikan proses pengaruh timbale balik yang
sebenarnya dan melibatkan banyak upaya memberi penagrauh.
5. Contoh Kasus Tentang Kekuasaan &
Pengaruh Pada Sebuah Organisasi dan Berikan Saran
Konflik
Buruh Dengan PT Megariamas
Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa, Selasa (23/9) siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Nakertrans) Jakarta Utara di Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka menuntut pemerintah mengambil tindakan tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan mereka karena mangkir memberikan tunjangan hari raya (THR).
Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa, Selasa (23/9) siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Nakertrans) Jakarta Utara di Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka menuntut pemerintah mengambil tindakan tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan mereka karena mangkir memberikan tunjangan hari raya (THR).
Ratusan
buruh PT Megariamas Sentosa yang berlokasi di Jl Jembatan III Ruko 36 Q, Pluit,
Penjaringan, Jakut, datang sekitar pukuk 12.00 WIB. Sebelum ditemui Kasudin
Nakertrans Jakut, mereka menggelar orasi yang diwarnai aneka macam poster yang
mengecam usaha perusahaan menahan THR mereka. Padahal THR merupakan kewajiban
perusahaan sesuai dengan ketentuan yang tertuang dalam Peraturan Menteri Tenaga
Kerja No. 4/1994 tentang THR.
“Kami
menuntut hak kami untuk mendapatkan THR sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Dan jangan dikarenakan ada konflik internal kami tidak mendapatkan THR, karena
setahu kami perusahaan garmen tersebut tidak merugi, bahkan sebaliknya. Jadi
kami minta pihak Sudin Nakertrans Jakut bisa memfasilitasi kami,” jelas Abidin,
koordinator unjuk rasa ketika berorasi di tengah-tengah rekannya yang
didominasi kaum perempuan itu, Selasa (23/9) di depan kantor Sudin Nakertrans
Jakut. Sekedar diketahui ratusan buruh perusahaan garmen dengan memproduksi
pakaian dalam merek Sorella, Pieree Cardine, Felahcy, dan Young Heart untuk
ekspor itu telah berdiri sejak 1989 ini mempekerjakan sekitar 800 karyawan yang
mayoritas perempuan.
Demonstrasi
ke Kantor Nakertrans bukan yang pertama, sebelumnya ratusan buruh ini juga
mengadukan nasibnya karena perusahan bertindak sewenang-wenang pada karyawan.
Bahkan ada beberapa buruh yang diberhentikan pihak perusahaan karena dinilai
terlalu vokal. Akibatnya, kasus konflik antar buruh dan manajemen dilanjutkan
ke Pengadilan Hubungan Industrial. Karena itu, pihak manajemen mengancam tidak
akan memberikan THR kepada pekerjanya.
Mengetahui
hal tersebut, ratusan buruh PT Megariamas Sentosa mengadu ke kantor Sudin
Nakertrans Jakut. Setelah dua jam menggelar orasi di depan halaman Sudin
Nakertrans Jakut, bahkan hendak memaksa masuk ke dalam kantor. Akhirnya perwakilan
buruh diterima oleh Kasudin Nakertrans, Saut Tambunan di ruang rapat kantornya.
Dalam peryataannya di depan para pendemo, Sahut Tambunan berjanji akan
menampung aspirasi para pengunjuk rasa dan membantu menyelesaikan permasalahan
tersebut. "Pasti kami akan bantu, dan kami siap untuk menjadi fasilitator
untuk menyelesaikan masalah ini," tutur Sahut.
Selain
itu, Sahut juga akan memanggil pengusaha agar mau memberikan THR karena itu
sudah kewajiban. “Kalau memang perusahaan tersebut mengaku merugi, pihak manajemen
wajib melaporkan ke pemerintah dengan bukti konkret,” kata Saut Tambunan kepada
beritajakarta.com usai menggelar pertemuan dengan para perwakilan demonstrasi.
Sesuai
peraturan, karyawan dengan masa kerja di atas satu tahun berhak menerima THR.
Sementara bagi karyawan dengan masa kerja di bawah satu tahun di atas tiga
bulan, THR-nya akan diberikan secara proporsional atau diberikan sebesar 3/12X1
bulan gaji. Karyawan yang baru bekerja di bawah tiga bulan bisa daja dapat
tergantung dari kebijakan perusahaan.
Saut
menambahkan, sejauh ini sudah ada empat perusahaan yang didemo karena mangkir
membayar THR. “Sesuai dengan peraturan H-7 seluruh perusahaan sudah harus
membayar THR kepada karyawannya. Karena itu, kami upayakan memfasilitasi. Untuk
kasus karyawan PT Megariamas Sentosa memang sedang ada sedikit permasalahan
sehingga manajemen sengaja menahan THR mereka. Namun, sebenarnya itu tidak
boleh dan besok kami upayakan memfasilitasi ke manajemen perusahaan.
Lebih
lanjut dikatakannya, untuk kawasan Jakarta Utara tercatat ada sekitar 3000
badan usaha atau perusahaan di sektor formal. Untuk melakukan monitoring,
pihaknya menugaskan 15 personel pengawas dan 10 personel mediator untuk
menangani berbagai kasus seperti kecelakaan kerja, pemutusan hubungan kerja,
tuntutan upah maupun upah normatif dan THR. “Kami masih kekurangan personel,
idealnya ada 150 personel pengawas dan 100 personel mediator,” tandas Saut
Tambunan
Saran :
Untuk pemimpin berlakulah adil
dan jujur kepada bawahan anda, agar semua ini dapat terselsaikan dengan baik
agar tidak ada korban jiiwa yang berjatohan lagi dan segeralah bayar hak mereka
yaitu THR.
SUMBER :
Feriyanto,A. (2015). Pengantar
Manajemen. Yogyakarta : Mediatera
Konopaske.R. (2007). Perilaku dan
Manajemen Dalam Organisasi. Jakarta : Erlangga
Santoso,J. (2006). Jalan Tikus Menuju
Kekuasaan. Jakarta : Gramedia
Wiyono.S. (2007). Manajemen Potensi
Diri. Jakarta : Grasindo
